2 UMA ABORDAGEM
SOBRE COMPETÊNCIAS
A abordagem das competências no contexto organizacional
não é novo, pois segundo FLEURY (2002), começou a ser debatido por psicólogos e
administradores por volta dos anos 1973, onde McClellande foi possivel publicar
o artigo Testing for competence rather
than inteligence ou seja Testando por competências em vez de inteligência.
E ainda segundo o mesmo autor olhava para as competências como caracteristicas
pessoais que podem levar ao desempenho de uma performance superior.
LEVIEQUE (2007) defende que não existe uma definição universal de compentências, não obstante,
haver uma convergência no homen e seu saber.
E olhando para este pensamento de Levieque podemos
concluir que cada empresa irá delinear as competências segundo o seu meio
envolvente, pois cada colaborador é competente em uma determinada área, isso
significa que um individuo pode ser competente em uma certa área e não ser em
noutra e vice-versa.
Daí que são chamados os gestores de recursos humanos a
analisar as várias funções e elaborar, para cada uma delas, uma lista
específica de competências tendo em conta o sector de actividade, a estrutura
da empresa, as estratégias e a própria cultura organizacional em que se
inserem.
Para LEVY-LEBOYER (1998), citado por LEVIEQUE (2007)
define competências como sendo repertórios de comportamentos que certas pessoas
dominam melhor do que outras e que as torna mais eficazes numa determinada
situação.
CAMARA (2002) competência é conjunto de qualidades de
comportamentos profissionais que mobiliza conhecimentos técnicos e permite agir
na solução de problemas articiculando o desempenho profissional superior
alinhados com a orientação estratégica da organização.
Para FLEURY (2000) competência é saber ouvir de maneira
responsável, implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos,
habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao
indivíduo. Saber agir de maneira responsável significa que o indivíduo deve
entregar-se completamente para a empresa, ou seja, comprometer-se com seus
objectivos.
E por sua vez CHIAVENATO (2009), competências significam
características das pessoas que são necessárias para a obtenção e sustentação
de uma vantagem competitiva.
Olhando para estas 4 definições podemos concluir que as
competência envolvem 3 dimensões que são conhecimentos, habilidades e atitudes;
e elas são dinámicas pois resultam duma experiência acumulada ao longo de anos
de serviço.
Segundo ZWELL (2000), existem vários tipos de
competências que podem ser incluídas como modelos as quais procuram classificar
as competências a partir de características comuns; mas GREEN (2000) defende
que existem duas dimensões de competências, as competências organizacionais e
as competências individuais.
As competências organizacionais, que o autor chama de
competências essenciais, são conjuntos únicos de conhecimentos técnicos e
habilidades e possuem ferramentas que causam impacto em produtos e serviços
múltiplos em organização e fornecem uma vantagem competitiva no mercado.
Explicando melhor, uma competência essencial é um conjunto peculiar de know-how técnico, que é o centro do
propósito organizacional. Ela está presente nas múltiplas divisões da
organização e nos diferentes produtos e serviços. Essas competências fornecem
uma vantagem competitiva peculiar da organização, resultando em valor percebido
pelos clientes, e são difíceis de serem imitadas por outras empresas. Já as
competências individuais, segundo o autor, são descrições de hábitos de
trabalhos que são mensuráveis e habilidades pessoais que são utilizadas por uma
pessoa para alcançar os objectivos de trabalho da organização. Por exemplo,
idéias relacionadas à liderança, criatividade ou habilidades de apresentação
podem ser expandidas para definições de competência individual.
E por sua vez LEVIEQUE
(2007) apresenta 7 tipos de competências:
Básicas-
aquelas que determinam a capacidade para desempenhar uma determinada função;
Críticas ou Elevada Diferenciação- aquelas que diferenciam desempenho médio de um superior
(atitudes, comportamentos, qualidade e habilidade);
Técnicas -
conhecimentos e descobertas de novas ideias;
Práticas-
experiências, treino, aprendizagem pela realização;
Individuais- capacidade e comportamentos que são propriedade do indivíduo e que estes
adoptam voluntariamente no desempenho de tarefas concretas e perante contexto
de trabalho e organização;
Organizacionais: as que são desenvolividas em comum pelos individuos por
pertencer a uma organização;
Novas Competências: as que estão ligadas ao negócio, à liderança, à gestão
por objectivos, ao trabalho em equipe, à cooperação, à capacidade de
comunicação e motivação, à gestão da diversidade e a imprevisibilidade e
utilização das tecnologias de informação.
Analisando as duas difinições de competências individuais
tanto de Green como também de Levieque percebemos que os dois autores enfatizam
a vontade que o colaborador disperta para desempenhar uma dada tarefa, ou seja
as competências associam se a visão, missão e valores que organização agrega.
3 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
A gestão por competências surge como uma alternativa para
que a área de Recursos Humanos seja realizada de acordo com a contribuição do
indivíduo para o sucesso do negócio considerando factores como conhecimentos,
habilidades e atitudes, desempenho e resultados.
Considerando as competências como recursos estratégicos,
é muito importante que as organizações gerem os seus portfólios de competências
individuais e para que issso aconteça
deve haver um alinhamento entre o modelo de competências requeridas e os
objectivos estratégicos da organização, de modo a que uma alteração nos
objectivos estratégicos da organização implique uma alteração de modelos de
competências requeridas (Levieque, 2007).
O que já não acontece nas nossas organizações, sobretudo
nas públicas onde os próprios colaboradores desconhecem o modelo aplicado e nem
se quer sabem quais os objectivos estratégicos da organização, porisso
dificilmente as organizações públicas atingem os seus objectivos estratégicos
apesar de actualmente estar se a evidenciar esforços para que haja
compromentimento dos colaboradores com a organização.
Mas é preciso que os gestores dos Recursos Humanos saibam
que a questão do uso das competências individuais em organizações públicas,
tanto em algumas privadas é uma questão de decisão e não tem muito haver com os
modelos que se usam mas sim com a motivação do próprio colaborador e da a que a
organização proporciona. E LEVIEQUE (2007) defende que o processo de decisão
individual acerca do uso das capacidades transformando-as em competências é o
que explica também o facto de em empresas multinacioanais situadas em
Moçambique se obtêm regra geral, produtividade elevadissimas, quando vezes ao
lado, de empresas moçambicanas, trabalhadores com as mesmas capacidades que
outros têm produtividade baixas. Nisso ele levanta a seguinte questão: O que se
passa então nessas empresas multinacionais?
Ele defende que ha uma atenção centrada nos contextos funcionais
e organizacionais, os colaboradores estão integrados em lugares certos o que
lhes aspira a motivação para usarem as suas capacidades e as tranformando em
competências.
E as nossas organizações não aplicando o modelo de gestão
por competências dificilmente podera identificar quais as competências
requeridas para uma dada tarefa, apenas irão se baseando em curriculum escrito,
dai que fica deficil fazer a gestão por competências.
3.1. Modelo das Competências
Boyatzis (1982), propos um modelo genérico de competências
de gestão em que a competência se equipara as características subjacentes de um
individuo que tem uma relação casual com criterios de eficácia e/ou de
realização superior num trabalho ou situação. Trata-se de uma abordagem
comportamental em que o desempenho efectivo é um elemento central na copetência
e define-se como ‘alcançar resultados especificos, com acçõoes especificas, num
dado contesto’ (Boyatzis, 1982).
3.2 Características individuais
Características individuais, reflectem as habilidades
usadas pelos indivíduos na realização dos seus trabalhos específicos. A
importância das habilidades técnicas tem sido tradicionalmente documentada em
extensas listas de descrições de tarefas.
McClelland (1973) e Spencer e Spencer (1993) Argumentam
contra o uso dos testes de atitudes e inteligência, aconselhando a sua substituição por testes baseados na
competência, visto considerarem que as características individuais influenciam o desempenho no trabalho.
A ligação das competências a determinadas aplicações
organizacionais parece, por isso, ser mais fácil quando a organização usa
constantemente a abordagem comportamental. As praticas de recursos humanos que
Green (1999) apresenta como as que potencialmente poderão ser melhor sucedidas
e a formação baseada em objectivos. são estas e potenciais aplicações entre
outras variáveis também irão condicionar o desenvolvimento de determinados
modelos de competências.
3.3 Enquadramento organizacional dos sistemas de
competências
Neste contesto vai se debruçar se como é que as competências se poderão
enquadrar no contexto organizacional de
referir que a diferença entre valores e competências é muito pequena e é uma
questão de grau, porque os valores devem ser visto como o guia mas que não
definam de forma especifica e limitada como nós podemos e devemos comportar deve
indicar as fronteiras dos comportamentos não aceitáveis e dar possibilidade dos
comportamentos aceitáveis ficarem na imaginação dos colaboradores da empresa. O
que pode levar a alguma desorientação quando se pretendem enquadrar as
competências no ambiente organizacional.
Segundo Prahalad e Hamel (1990,1994) argumentam sobre competências
nuclear como um conjunto de conhecimentos técnicas que são centradas para
projectos da organização, podendo multiplicar-se por vários departamentos e
servir diferentes produtos ou serviços.
Referencias:
LEVIEQUE, Agostinho, Gerir Recursos Humanos é Gerir Mudanças, Maputo,Ndjira, 2007
FLEURY, Maria Tereza. Estratégias
Empresariais e Formação de Competências,Campus,São Paulo,2000.
BOOG, Gustavo. O Desafio da Competência. Best Seller. São
Paulo. 2000.
BUARQUE Ferreira, A. Novo
Dicionário da Língua Portuguesa. Nova Fronteira.
DUTRA, Joel.Gestão
por Competências – Um Modelo Avançado para o Gerenciamento de Pessoas, São
Paulo, Gente, 2001.
BRANDÃO e GUIMARAES Gestão
de Desempenho por competências integrado a Gestão por Competências Rio de
Janeiro:Ebape 2011
CARBONE, Pedro e BRANDÃO Hugo, Gestão por Competências e Gestão de Conhecimento 3º. Ed Rio de
Janeiro 2009