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DELEGAÇÃO
“Delegação é a transferência de determinado nível de
autoridade de um chefe para seu subordinado, criando a correspondente
responsabilidade pela execução da tarefa delegada”*
Hoje um dos mais poderosos
instrumentos de ajuda na organização do trabalho e gestão do tempo é a Delegação.
Onde as
tarefas serão transferidas de autoridade e responsabilidade para execução de
uma tarefa que, no entender do delegante, será mais propriamente executada pelo
delegado.
No etanto o próprio conceito de delegação merece alguns
comentários:
-Delegação é essencialmente
resultado de uma análise comparativa. Só se pode e deve delegar a partir de uma
visão de conjunto.
-Delega-se o urgente para
ficar com o importante; o programável, para reter o não programável, o
rotineiro, para ficar-se com o que requer inovação e criatividade, delega-se
para energizar e motivar pessoas.
-Delegar o que não é do
nosso agrado pode ser perigosísssimo, especialmente se essas tarefas são
importantes, inovadoras.
-A delegação da
responsabilidade será sempre parcial, perante a organização o delegante será
sempre o responsável final. Delega-se a "responsabilidade DE", nunca
a "responsabilidade PERANTE".
Porém ainda muitas
organizações e administradores tem o desejo manifesto de delegar normalmente não
corresponde a uma efetiva ocorrência de delegação, especialmente em tempos de
crise, quando a centralização decisória tende a predominar. Dentro dessa linha
de raciocínio cremos que vale a pena examinar algumas das motivações positivas
e/ou negativas da delegação, onde elas funcionam como elementos facilitadores
ou obstáculos ao processo.
Onde alguns factores de delegação podem causar
alguns aspectos motivacionais positivos
que são: treinamento de
subordinados; motivação de subordinados; obter tempo para tarefas mais
nobres; aumentar a iniciativa dos subordinados; desenvolvimento da
criatividade; e os negativos que são:
não gostar de tarefa; transferir tarefas com resultados que demoram a
acontecer; delegar função de apreço pessoal pelo subordinado, não levando
também em conta a competência; delegar por não conseguir executar a tarefa em
tempo hábil.
Portanto é importante lembrar que a tese por trás da delegação é a
de transferir tarefas mais programáveis, picotadas, repetitivas, rotineiras,
para liberar o Executivo / Gestor para actividades criativas, não-programáveis,
que demandem maior concentração de tempo e profundidade de análise.
Outra questão envolvida com
o acto de delegar e que vem causando grandes problemas é delegação de responsabilidade desacompanhada de autoridade.
Tudo pode ser feito pelo delegado, mas nada é decidido por ele. Quando isto
ocorre, é comum aparecerem problemas como expectativas não realistas de parte a
parte, interrupções frequentes, conflitos interpessoais, e, consequentemente,
maior perda de tempo.
Portanto devemos saber o
porque devemos delegar, e as razões para delegação não se relacionam apenas com
o tema produtividade ou organização do trabalho e gestão do tempo, mas também
com motivação, treinamento, enriquecimento de funções etc.
Desde então
delega-se para:
-Desenvolver aptidões específicas dos
subordinados
-Treinar subordinados
-Motivar subordinados
-Aumentar o grau de iniciativa dos
subordinados
-Aumentar a criatividade, inovação a
partir das contribuições dos subordinados
-Ter tempo para execução de actividades
mais importantes
Existe também os pontos que
afectam a rotina de trabalho e até mesmo o bom andamento da organização que é o
facto de não delegar que podem ser causados pela chefia, e pelos subordinados,
sendo eles:
PONTOS
CAUSADOS PELA CHEFIA:
· Falta de visão sistêmica do trabalho. Delegar é comparar o
mais importante com o menos importante, para tanto é necessário que se tenha
diante de sí um registo das actividades desenvolvidas durante o dia e/ou
semana.
· Medo de perder poder. O superior é avaliado pela
quantidade/qualidade de trabalho de seus subordinados, pela sua capacidade de
coordenação e não pela sua habilidade na execução directa de determinadas
tarefas. É sempre bom lembrar que gestores imprescindíveis não são promovidos.
· Medo de errar. Seja na escolha de pessoas ou na selecção de
tarefas a serem atribuídas a uma determinada pessoa.
Admita a possibilidade de
que o colaborador também errou no passado e que outras pessoas podem executar
aquela tarefa até mais eficientemente que ele mesmo. Admita, por último, que o
erro é inerente ao processo de aprendizagem.
PONTOS CAUSADOS PELOS SUBORDINADOS
· Não pedir delegação, não tomar iniciativa de alocar a
execução de tarefas novas.
· Delegar para cima, devolvendo à chefia a decisão, evitando
assumir o risco da decisão.
· Incapacidade (técnica, psicológica etc), não ter habilitação,
competência para execução da tarefa solicitada, preferir a segurança da rotina
à ambiguidade e ou incerteza gerada pela execução de novas tarefas.
Normalmente essa insuficiência no processo de
delegação está relacionada em excesso de zelo por parte dos chefes que não
deixam seus subordinados exercerem sua autoridade.
REGRAS
BÁSICAS PARA A DELEGAÇÃO MAIS EFECTIVA
Entretanto, existem
determinadas regras práticas para tornar a delegação mais efectiva e adequada,
que o analista de sistemas , organização e métodos deve procurar aplicar na
empresa que são:
-Seleccionar o subordinado adequado;
-Proporcionar um nível de autoridade
compatível com as actividades exercidas pelo subordinado;
-Fazer com que os subordinados saibam
que você verificará periodicamente o andamento das tarefas; defina os tipos de
relatório que deseja, sua periodicidade etc;
-Explicar com precisão e clareza as actividades
e os resultados esperados;
-Recompensar, de alguma forma, um bom
resultado apresentado pelo subordinado;
-Mostrar interesse em ajudar os
subordinados a solucionar problemas importantes para eles (embora, às vezes,
corriqueiros para você como chefe). Esteja acessível para responder perguntas;
-Conceda margem de erros. Não
repreenda ninguém por reportar um erro. Use o erro como oportunidade para
treinamento.
-Determinar prazos realistas, que
poderiam ser cumpridos por si mesmo se fosse executar a tarefa;
-Partilhar os seus pensamentos e as
suas expectativas com os subordinados a fim de que tenham uma base inicial para
a tomada de decisões;
-Definir até onde vai a autonomia de
acção / decisão de cada subordinado para cada tarefa.;
-Não estruturar demasiadamente a
tarefa a ser desenvolvida pelos subordinados; deixar a margem para que eles escolham
os próprios caminhos;
A atribuição de tarefas
aos indivíduos, deve-se tomar medidas para a comunidade do desempenho das
tarefas assim delegadas.
Onde no processo de delegação, deve ser considerada a
capacidade real e percebida do chefe, assim como de seus subordinados; o factor
dominante da decisão da delegação, porém, deve ser a determinação da maneira
como se pode melhor conseguir o desempenho total da empresa.
Sendo necessário
ser feito uma revisão e crítica contínuas dos deveres e tarefas atribuídas não
apenas ao subordinado, mas também a si próprio, bem como saber o que exactamente
delegar aos subordinados; para tanto, deve-se, entre outros aspectos:
-Testar as próprias tarefas e
objetivos que se quer alcançar;
-Comparar as tarefas com os objectivos;
-Separar as que mais contribuem para
os objectivos (destacando pra si próprio);
As demais transfere-se para os
subordinados; e concentrar os esforços nas próprias tarefas.
Portanto com todas essas considerações é
necessário que o chefe encontre tempo para planear, orientar seu pessoal e o
que é mais importante, não diga o indesejável: “Agora não posso, estou
ocupado!”.
PRINCIPAIS
VANTAGENS E DESVANTAGENS DA DELEGAÇÃO
Vantagens:
- Rentabilização do tempo do gestor
- Maior rapidez nas acções e na tomada de
decisões
- Permite o treino e desenvolvimento pessoal
- Aumenta o nível de motivação
- Conduz a melhores decisões e maior qualidade
do trabalho
- Permite desempenhar tarefas mais complexas
Desvantagens:
- Probabilidade de perda de controlo
- Pode ser desastrosa se a pessoa ou equipa a quem
se delega não tiver capacidades suficientes
Bibliografia:
· Oliveira, Djalma de Pinto Rebouças de . Sistemas, organização
e métodos: uma abordagem gerencial.
12 edição. São Paulo: Atlas, 2001. Capítulo 7
· CURY, Antonio. Organização & métodos: uma visão holística. São
Paulo: Atlas, 7a ed, 2000, 589p.
· MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à administração. São
Paulo: Atlas, 5a ed, 2000, 546p.
*fonte: www.wikpedia.com